Przed przystąpieniem do omówienia poszczególnych koncepcji warto przedstawić definicję zarządzania. Jest to: ,,zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny” . Zarządzanie polega na podejmowaniu działań długookresowych w stosunku do całości zasobów organizacji, określeniu celów działalności, zakresu polityki rynkowej. Proces ten odnosi się także do podejmowania decyzji o wprowadzeniu nowych produktów lub usług, a także organizacji stanu zatrudnienia . Jedną z nowszych koncepcji jest outsourcing. Koncepcja ta pojawiła się w latach osiemdziesiątych XX wieku .Zdaniem M. Trockiego outsourcing to: ,,przedsięwzięcie, które polega na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do wykonania innym podmiotom gospodarczym” . Outsourcing jest procesem zarządzania przedsiębiorstwem. Elementem składowym jest forma przedsięwzięcia, w którym następuje przekazanie określonego obszaru, zadania lub funkcji zewnętrznemu dostawcy. Drugim elementem jest długookresowa współpraca partnerskiej z jednostką zewnętrzną .Outsourcing polega na przekazaniu innemu przedsiębiorstwu zadań niezwiązanych bezpośrednio z główną działalnością firmy . Według szerszego podejścia outsourcing dotyczy sytuacji, gdy firma nabywa komponenty do produkcji na rynku, mimo że posiada, finansowe, organizacyjne kadrowe, techniczne możliwości wytwarzania ich samodzielnie . Omawiane ujęcie zakłada koncentracje przedsiębiorstwa wyłącznie na kluczowych obszarach działania. Wiąże się to z rezygnacją z produkcji części - komponenty są dostarczane przez partnerów (firmy dostawcze), którzy są dobierani na zasadzie różnych kryteriów, jak wspólne korzyści, współpraca w dłuższej perspektywie . Outosourcing wiąże się nie tylko z oddelegowaniem funkcji związanych z produkcją i dostarczaniem komponentów, ale także umożliwia korzystanie z usług zewnętrznych, które nie mają istotnego znaczenia z perspektyw firmy. Najczęściej przedsiębiorstwa korzystają z takich zewnętrznych usług jak: ochrona mienia, przetwarzanie informacji, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, utrzymywanie w stanie używalności maszyn i urządzeń, a także księgowanie . Uwzględniając rodzaj działalności można wyróżnić outsourcing procesów peryferyjnych i outsourcing procesów kluczowych . Do korzyści związanych z korzystaniem z outsourcingu zalicza się korzyści: ekonomiczne (redukcja kosztów działalności), strategiczne (outsourcing pozwala na skoncentrowanie się na podstawowej działalności), oraz organizacyjne (uproszczenie struktury organizacyjnej) . Do wad natomiast zalicza się: utratę kontroli, trudności w zarządzaniu relacjami, negatywny wpływ na pracowników, czy też możliwość opóźnienia usług oraz ukryte koszty . Kolejną koncepcją, której warto poświęcić uwagę jest benchmarking. Definicja pojęcia przedstawia się następująco „systematyczny i ciągły proces mierzenia i porównań działalności gospodarczej danej organizacji względem liderów procesów gospodarczych, którego celem jest zdobycie informacji, która pomoże organizacji podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie” . Jest to proces porównywania się przedsiębiorstwa do innych podmiotów, które uzyskują wyższe wyniki lub odznaczają się lepszymi kierunkami rozwoju. Celem jest dostosowanie ich dobrych pomysłów, do udoskonalenia własnej organizacji . Istotą tej koncepcji jest uczenie się od najlepszych, poszukiwanie najefektywniejszych metod działalności, porównywanie procesów, produktów z odpowiednikami u konkurentów. Wiąże się z koniecznością stałej i bieżącej oceny własnej działalności oraz wykorzystaniem doświadczenia liderów branży. Zastosowanie tej koncepcji pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Pozwana na odpowiednie planowanie swojego rozwoju. W szczególności koncepcja ta jest przydatna w takich obszarach jak: określanie rozwoju firmy na tle konkurencji, potwierdzanie zasadności celów krótko- i długoterminowych, tworzenie strategii korporacyjnej, czy rozpoznawanie kluczowych czynników niezbędnych do objęcia wiodącej pozycji rynkowej. Najpopularniejszy jest benchmarking produktywności. Miarą tego aspektu jest przeciętny zysk na jednego zatrudnionego. Wzrost produktywności wiąże się ze skracaniem czasu przebiegu procesów . Benchmarking nie jest instrumentem zapewniającym natychmiastowy sukces, gdyż spotyka wiele ograniczeń. Jednym z nich jest fakt, że benchmarking jest traktowany jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania, a takie nie istnieją. Głównym problemem jest wybór partnera i jego analiza. Nie stworzono idealnego wskaźnika, pozwalającego wybrać najlepszego partnera i określić najlepszy proces. Znaczącym ograniczeniem w analizie partnera benchmarkingu jest brak informacji. Najważniejsze informacje nie są powszechnie dostępne. W szczególności dotyczy to postępu i rozwoju, kosztów i ceny . Benchmarking jest koncepcją teoretyczną, trudną do zastosowania w praktyce. Współczesny rozwój technologii przyczynił się do powstania koncepcji organizacji wirtualnej. Jest to ,,specyficzna struktura organizacyjna bazująca na różnorodnych formach działania w celu wspólnego wykorzystania kompetencji, wiedzy i innych zasobów na potrzeby wytworzenia określonego dobra bądź wykorzystania pojawiającej się szansy rynkowej. Kluczowym elementem takiej organizacji jest technologia informacyjna” . Organizacja wirtualna to sieć partnerów, wspólnie akceptujący cele i zasady organizacji. Siła i jakość takiej organizacji jest wynikiem wykorzystywania kluczowych kompetencji swoich partnerów. Daje to możliwość skutecznego funkcjonowania w warunkach ciągłych zmian i niepewności. Budowanie sieci kooperacji zwiększa efektywność i elastyczność organizacji . Podstawowymi elementami organizacji wirtualnej są sieć i wirtualne przedsiębiorstwo. Sieć oparta jest na długotrwałej kooperacji i składa się z: zleceniodawców, instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów (inicjatorów). Sama sieć nie tworzy wydajności, jednak istotne jest tworzenie podstaw współpracy. Infrastrukturę zarządzania przedsiębiorstwa stanowi technologia informacyjna. Istotne znaczenie mają globalna sieć komputerowa i internetowa oraz duże i rozproszone bazy danych. Przestrzeń wirtualna jest niezbędna do funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jednakże wdrożenie technologii informacyjnych wymaga posiadania wykwalifikowanych pracowników dysponujących określonymi umiejętnościami . Cechami takiego typu zarządzania są: decentralizacja władzy, sieciowa struktura organizacyjna, rozproszenie geograficzne, a także zdolność do rekonfiguracji. Ważną cechą jest tymczasowość – celem przedsiębiorstwa jest wykorzystanie okazji rynkowych, jest ono podporządkowane zaspokojeniu określonej potrzeby klienta. Istotnymi aspektami są także szybkość działania, dobrowolność, globalność, szerokie wykorzystanie technologii komunikacyjno-informatycznych. Jest to także niezwykle elastyczne narzędzie zarządzania, ze względu na brak regulaminów oraz biurokratycznych struktur. Wyróżnikiem przedsiębiorstwa wirtualnego jest zdolność do adaptacji, wykonywania w sobie odpowiednich przesunięć, zmian, służących dostosowaniu się do nowych uwarunkowań. Zaletami organizacji wirtualnej są: optymalizacja łańcucha wartości produkcji, obniżenie nakładów, integracja indywidualnych kompetencji kluczowych, wzrost produktywności, płynność i elastyczność . Warto także podkreślić, że takie przedsiębiorstwo stwarza szereg szans. Jedną z nich jest szybkie reakcje na pojawienie się tzw. niszy. Przedsiębiorstwom wirtualnym łatwiej jest skorzystać z nowych możliwości. Realizacja transakcji jest również łatwiejsza, ze względu na mniejszą liczbę barier prawnych i organizacyjnych. Każdy z partnerów wnosi do organizacji swoje najlepsze zasoby, co w większym stopniu gwarantuje efektywność . Do wad przedsiębiorstw wirtualnych zalicza się konieczność posiadania technologii informatycznych, możliwość nadużywania władzy, czy też problem z identyfikacją podmiotów współpracujących . Jednakże powyżej opisane koncepcje nie są jedynymi współczesnymi koncepcjami zarządzania. Kolejną jest reengineering, która odnosi się do metodyki przygotowania i wprowadzania istotnych zmian w firmie. Wdraża określone reguły postępowania, które ma na celu poprawę funkcjonowaniu przedsiębiorstwa . Według twórców - M. Hammera i J. Champy’ego reengineering stanowi nowy model przedsiębiorstwa. Wskazali, że biznes musi reagować na trwającą rewolucję, więc należy odrzucić zasady oraz struktury z ubiegłych stuleci. Nowa sytuacja wymaga porzucenia dotychczasowych, wyuczonych sposobów działania . Jest to ponowne zaprojektowanie firmy, a nie jej modyfikacja. Wiąże się więc z rozpoczęciem wszystkiego od nowa i odrzuceniem dotychczasowej koncepcji działania firmy. Podstawą przeprojektowania są procesy stanowiące podstawę działania firmy. Uwaga skupia się na procesach, a nie pojedynczych stanowiskach, czy strukturach. Celem procesu radykalnej restrukturyzacji jest przystosowanie kształtu i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa do nowych uwarunkowań otoczenia. Zmiany powinny dotyczyć co najmniej jednego z trzech wymiarów organizacji, tzn. zakresu działania, struktury kapitałowej bądź organizacji wewnętrznej firmy. Koncepcja procesowego podejścia do organizacji podkreślana przez reengineering wskazuje, że działanie powinno skupiać się na wynikach, a nie wokół zadań, zaś użytkownicy wyniku procesu powinni pełnić funkcje jego organizatorów. Zasoby przestrzennie rozproszone powinny być traktowane w taki sposób, jakby były w jednym miejscu. Zakłada się także, że procesy równoległe powinny być koordynowane w trakcie ich realizacji. Wprowadzanie koordynacji po fakcie, wydłuża proces, zaś decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, zaś kierownictwo znajdujące się w innym miejscu powinno mieć jedynie prawo kontroli decyzji. Istotą jest podejmowanie decyzji przez osoby realizujące proces, co wiąże się m.in. z ograniczeniem struktury kierownictwa . Do zalet omawianej koncepcji zalicza się: łatwą identyfikację zachowań zbędnych w systemie, szeroki zakres oferowanych celów i korzyści, wzrost pozycji na rynku, podniesienie satysfakcji klientów . Wśród wad metody wymienia się wzrost kosztów zatrudnienia, możliwość niepokojów społecznych związanych z brakiem przygotowania do zmian, nadmierna koncentracja na redukcji kosztów, niedocenianie niematerialnych zasobów firmy . Inną koncepcją jest Lean management, czyli koncepcja odchudzonego zarządzania. Jej celem jest uniknięcie marnotrawstwa oraz racjonalizacja funkcjonowania firmy oraz wykorzystania posiadanych zasobów. Jej priorytetami są: oszczędność i chłodna kalkulacja . Swoją uwagę chciałabym jednak skupić na koncepcji zarządzania wiedzą. Współcześnie, za kluczowy czynnik powodzenia przedsiębiorstwa uznaje się wiedzę. To ona stanowi kapitał różnicujący konkurencyjność .Strategiczny charakter wiedzy wynika z jej trudniejszej imitacji w porównaniu do zasobów materialnych oraz jej większej elastyczności i przydatności do tworzenia oferty przedsiębiorstwa. Zarządzanie wiedzą można zdefiniować następująco: ,,systematyczne działania związane z wiedzą oraz procesami kreowania, zbierania, organizowania, realizowanymi w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji” . Zarządzanie wiedzą jest to proces przekształcania zasobów wiedzy w trwałą wartość dla organizacji. Jest on podstawą kreowania kapitału intelektualnego. Wymaga to przeprowadzenia szeregu procesów: pozyskiwania, tworzenia i dzielenia się wiedzą . Istota wiedzy wynika z kilku czynników. Jest to zasób wykorzystywany w każdym obszarze zarządzania przedsiębiorstwem, na każdym jego szczeblu. W oparciu o zintegrowaną wiedzę, konfigurowane są strategiczne procesy biznesowe oraz rozwijana jest konkurencyjność. Powoduje to, że procesy zarządzania wiedzą, powinny być przemyślane, stale poddawane weryfikacji i kontroli . Zasoby wiedzy w organizacji w większości przypadków są nieusystematyzowane, trudne do wyszukania. Powoduje to zastosowania odpowiedniej koncepcji zarządzania nimi . Do kluczowych obszarów w tym zakresie zalicza się: pozyskiwanie wiedzy, rozwijanie wiedzy (tworzenie nowych produktów, usprawnianie procesów, podnoszenie kompetencji), dzielenie się wiedzą, produktywne wykorzystywanie wiedzy, zachowywanie wiedzy (po selekcji i aktualizacji) oraz lokalizowanie wiedzy (tworzenie metod odkrywania wiedzy organizacyjnej) . Punktem wyjścia jest analiza potrzeb i oczekiwań klientów, jak również uwzględnienie specyfiki branży. Celem jest odnalezienie luki kompetencyjnej a także ukierunkowanie na zasoby wiedzy, pożądane z perspektywy przedsiębiorstwa. Pozwala to na zidentyfikowanie kluczowych determinant konkurencyjności w powiązaniu z posiadanym kapitałem intelektualnym. Kolejny etap stanowi identyfikacja zasobów wiedzy posiadanych przez przedsiębiorstwo oraz określenie potrzeb w tym zakresie. Określić należy również profilu pożądanych kompetencji, metod doskonalenia i systemu motywacji. Całość tych działań pozwala na ukształtowanie kultury organizacyjnej opierającej się na wzajemnym zaufaniu. Przedsiębiorstwo powinno być nastawione na promowanie i wspieranie dzielenia się wiedzą. Kluczową kwestią jest przestrzeganie norm i wartości kulturowych przez główne kierownictwo. Jest to fundamentalne uwarunkowanie pozwalające na efektywne zarządzanie wiedzą . Powyższa koncepcja ma zastosowanie w firmie Google. Ten globalny gigant funkcjonuje na rynku od 1998 roku. Jednak aktualnie jest uznawana za jedną z najbardziej innowacyjnych organizacji na świecie. Jej założycielami są L. Page i S. Briun . Nazwa spółki pochodzi od słowa googol, oznaczającego bardzo dużą liczbę: 10 do setnej potęgi. Wyszukiwarka opierała się na rewolucyjnym mechanizmie indeksowania serwisów. Jej wyróżnikiem, na tle innych wyszukiwarek jest odrzucanie liczby słów kluczowych jako najważniejszego kryterium decydującego o pozycji strony w wynikach. Podstawą stała się ocena, tzw. PageRank. Podstawowym źródłem dochodów są reklamy . Jednakże oferta przedsiębiorstwa jest szeroka: konta email, chmura pamięci, systemy operacyjne na urządzenia mobilne, systemy nawigacji, odnawialne źródła energii. Kluczem sukcesu jest innowacyjność i sposoby wykorzystywania dostępnych technologii informacyjnych. Google aktualnie jest przedsiębiorstwem, oferującym szereg produktów. Liczba aktywności, w które się angażuje sprawia, że trudno jednoznacznie ocenić jej działalność. Wiele przedsięwzięć służy nie tylko samej firmie, lecz jest ukierunkowane na wzrostu poziomu życia ludzi na całym świecie. Strategia biznesowa firmy polega na angażowaniu się w wiele różnorodnych przedsięwzięć. W literaturze wskazuje się, że Google chce wprowadzić „Strategię wszystkiego i być wszystkim dla wszystkich” . W zakresie zarządzania omawiane przedsiębiorstwo wykorzystuje elementy przedsiębiorstwa fraktalnego i wdraża chaotyczny model zarządzania. Cechuje się on: ażurową hierarchią, gęstą siecią komunikacji poziomej, zespołowe tworzenie serwisów, zasadę nadzwyczajnego nagradzania nadzwyczajnych pomysłów. Podstawą organizacji pracy jest nakaz myślenia kategoriami użytkownika. Właściciele są świadomi, że uzyskanie pozycji lidera nie jest stałe – niezbędne jest stale udoskonalanie i dopasowywanie się do uwarunkowań globalnego rynku. Dążą oni do takiego zorganizowania przedsiębiorstwa, by potrafiło się zmieniać się równie szybko jak sam Internet . Jednym z wyróżników firmy jest otwartość na innowacyjność i nowe pomysły. Innowacyjność jest określana jako część ,,kodu genetycznego” przedsiębiorstwa. Główną wartość stanowi pasja do pomocy społeczności globalnej w wyszukiwaniu informacji i przekształcaniu jej w wiedzę, dostępną dla każdego użytkownika Internetu. Każdy pracownik jest zobowiązany do dzielenia się wiedzą i kreowania nowych zasobów wiedzy. Przejawem dzielenia się wiedzą jest portal Google Labs, gdzie można wypróbować eksperymentalnie aplikacje firmy Google. W przedsiębiorstwie zatrudnionych jest ponad 20 tys., wyspecjalizowanych pracowników, dzięki czemu powstają ogromne możliwości tworzenia wiedzy organizacyjnej, a także poszerzania katalogu innowacyjnych produktów . Wyrazem przywiązania do innowacyjności jest wdrażana w firmie zasada 70-20-10. Zobowiązuje ona Google’a do przeznaczania 70% zasobów osobowych na rozwój bieżących projektów. 20% zajmuje się usprawnianiem istniejących już produktów, zaś pozostałe 10% jest przeznaczane na firmowe pogranicze, w tym wspieranie różnych inicjatyw związanych ze środowiskiem technologicznym . Do kolejnych istotnych cech zarządzania należy zaliczyć współpracę na zasadach kontraktów badawczo-rozwojowych. Są one zawierane w celu rozwoju produktów i kreowania rozwiązań innowacyjnych. Kontrakty obejmują prowadzenie badań, jak również partycypację w przedsięwzięciach z zakresu zarządzania zasobami informacyjnymi . Umożliwia to dywersyfikację portfela produktów, a także efektywne wykorzystanie kapitału intelektualnego – zarówno własnego, jak i podmiotów współpracujących. W Google zrezygnowano z bezpośredniego nadzoru nad wykonywaną pracą. Każdy pracownik, w ramach swoich obowiązków, może realizować własne pomysły. Od pracowników oczekuje się samodzielności, kreatywności . Takie podejście wynika z faktu, że w przypadku pracowników intelektualnych, kontrola fizycznego kontrolowania procesu pracy, mija się z celem. Zarządzanie w Google opiera się na założeniu, że pracownik musi uwarunkowań lubić swoją pracę i się w niej spełniać. Badania prowadzone wśród pracowników potwierdzają, że bez względu na dział czy też pozycję w strukturze organizacyjnej jest misja i motywacja pracy. Wśród osób zatrudnionych w Google panuje przekonanie, że swoją pracą zmieniają świat . Kultura organizacyjna w Google ma w założeniu zachowywać istotę małej firmy. W organizacji występuje płaska struktura i każdy pracownik ma bezpośredni kontakt z przełożonymi, z którymi pozostaje w stałej relacji. Międzynarodowy zespół ma za zadanie odzwierciedlać globalny charakter użytkowników Google . Podsumowując, współcześnie funkcjonowanie gospodarki stale się zmienia i wymaga dostosowanie się do nowych przez przedsiębiorstwa. Teoria i praktyka pozwalają na wyróżnienie szeregu koncepcji zarządzania. W pracy omówiono różne podejścia: outsourcingu, reengineeringu, przedsiębiorstwa wirtualnego, czy zarządzania wiedzą. Omówione koncepcje skupiają się na podniesieniu jakości działań przedsiębiorstw, dążą do zwiększenia konkurencyjności, a także uelastycznienia na zmiany rynku. Wybór koncepcji jest zależny od cech konkretnego przedsiębiorstwa, branży, posiadanych zasobów, itd. Na przykładzie firmy Google można stwierdzić, że jedną ze skuteczniejszych koncepcji jest zarządzanie wiedzą. Jest to podejście wskazujące, że jednym z najistotniejszych zasobów jest wiedzą. Zarządzanie opiera się na decentralizacji, a także budowaniu odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której pracownicy dzielą się wiedzą. Każdy pracownik ma dużą samodzielność, zaś jego działalność jest ukierunkowana na wdrażanie nowych pomysłów.

Pisanie prac zarządzania

Bibliografia: 1. Antczak Z., Wirtualność i organizacja wirtualna (rozważania deskryptywno- -epistemologiczne), [w:] Współczesne przeobrażenia procesów zarządczych przedsiębiorstwa, red. J. Skalika, A. Barabasz, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011 2. Borawska A., Business process reengineering. Reorganizacja procesów w przedsiębiorstwie, ,,Roczniki Ekonomii i Zarządzania” 2012, t.4 3. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, 4. Budzyńska K., Wpływ outsourcingu na konkurencyjność przedsiębiorstwa, ,,Roczniki naukowe Stowarzyszenia ekonomistów” 2014 , nr 6 5. Czermiński A., Organizacja i zarządzanie, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2000 6. Gembicki P., Zastosowanie outsourcingu w sektorze usług finansowych, wyd. My Book, Szczecin 2006 7. Giemza M., Karpiel Ł., Benchmarking w organizacjach, ,,Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2010, nr 815 8. Grudziewski W., Hejduk M., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzania [w:] Rozwój i funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach globalnej gospodarki światowej, red. W. Grudzewski, Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Jęzków Obcych, Katowice 2007 9. Hamel G., The Future of Management, Harvard Business School Press 2007 10. Kaczmarek B., Analiza strategii biznesowych spółki Google Inc. – studium przypadku, ,,Zarządzanie i Finanse” 2013, nr 1 11. Karaś E., Piasecka-Głuszak A., Zaządzanie wiedzą – dlaczego tak ważne, ,,Nauki o Zarządzaniu” 2013, nr 4 12. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1999 13. Kłos M., Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2009 14. Matejun M., Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, ,,Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej” 2006, nr 989 15. Olejniczak K., Płoszaj A., Rok J., Organizacyjne uczenie się i zarządzanie wiedzą – przegląd koncepcji, [w:] Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, red. K. Olejniczak, Scholar, Warszawa 2012 16. Słupska U., Proces kreowania organizacji wirtualnej we współczesnym świecie biznesu, ,,Roczniki Ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy” 2016, nr 9 17. Skowronek-Mielczarek A., Leszczyński Z., Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa 2007, 18. Trocki M., Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 19. Urbanek P., Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa w świetle teorii kosztów transakcyjnych, ,,Gospodarka Narodowa”2011, nr 4 20. Walkowiak R., Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2013 21. Wacławik Ł., Woźny D., Zarządzanie innowacjami i talentami w Google i ich znaczenie w zarządzaniu projektami, ,, Zeszyt Naukowy Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Krakowie” 2014, nr32, 22. Walczak W., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, ,,Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” 2009, nr 12 23. Woźniak J., Fester A., Global development of Google Inc. with the use of contractual forms of internationalization, ,,Nowoczesne Systemy Zarządzania” 2014, nr 9, 24. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009