Pisanie Prac Naukowych prace licencjackie, prace magisterskie, prace zaliczeniowe

Spis treści Wstęp 2

Rozdział I Istota zarządzania zasobami ludzkimi i dysfunkcji 4

1.1.Zasoby ludzkie 4

1.2.Zarządzanie zasobami ludzkimi 10

1.3.Istota dysfunkcji procesu zarządzania i ich wpływ na organizację pracy 19

Rozdział II Dysfunkcje i patologie w miejscu pracy 25

2.1. Dysfunkcje w procesie zarządzania 25

2.2 Mobbing jako podstawowa patologia w miejscu pracy 29

2.3. Obszary dyskryminacji w miejscu pracy 35

Rozdział III Patologie w miejscu pracy – badania własne 41

3.1. Metodologia badań własnych 41

3.2. Omówienie wyników i wnioski 44

Rozdział IV Przeciwdziałanie dysfunkcjom w procesie zarządzania zasobami ludzkimi 59

4.1. Rola osób zarządzających personelem i ich rozwoju 59

4.2. Wpływ polityki społecznej przedsiębiorstwa 62

4.3. Rola szkoleń i rozwoju personelu 65

4.4. Pozostałe czynniki wpływające na proces zarządzania zasobami ludzkimi 68

Zakończenie 72

Bibliografia 74

Spis tabel, rysunków i wykresów 78

Załącznik 79

Wstęp

Każda firma, która zatrudnia pracowników, musi stawić czoło wyzwaniu odpowiedniego uporządkowania sposobu zarządzania personelem. To fundamentalny element rozwoju organizacji. Zasoby ludzkie są powszechnie uważane za kluczowy kapitał każdej firmy, co sprawia, że temat ten cieszy się dużym zainteresowaniem w literaturze przedmiotu. Niemniej jednak, mimo rosnącej wiedzy na temat właściwego zarządzania zasobami ludzkimi, nadal istnieje wiele problematycznych aspektów i nieprawidłowości w miejscu pracy. Te kwestie mają znaczący wpływ nie tylko na wydajność firmy, ale także powodują liczne problemy zdrowotne u pracowników. Niniejsza praca skupia się na problemie patologii i nieprawidłowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach oraz na sposobach ich przeciwdziałania. Zajmuje się teoretycznym aspektem kluczowych problemów, takich jak mobbing, dyskryminacja czy łamanie przepisów prawa. Ostatnią część pracy stanowi analiza głównych nieprawidłowości i patologii w miejscu pracy, oparta na wynikach badań ankietowych. Głównym celem tej pracy jest analiza głównych problemów i nieprawidłowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz wskazanie podstawowych strategii ich rozwiązywania. Praca stawia sobie za zadanie zrozumienie istoty zarządzania personelem, identyfikację czynników prowadzących do nieprawidłowości oraz określenie roli kierowników i pracowników w ograniczaniu występowania negatywnych zjawisk. Nadrzędnym pytaniem badawczym brzmi: "Jakie są kluczowe patologie i nieprawidłowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach?" Badanie tych patologii w firmach oraz metod ich zwalczania zostało przeprowadzone za pomocą analizy literatury, przepisów prawnych oraz technik ankietowych, w celu dostarczenia pełniejszej odpowiedzi na postawione pytanie. Praca została podzielona na cztery główne rozdziały. Pierwszy z nich skupia się na samym zarządzaniu zasobami ludzkimi, prezentując podstawowe definicje, cechy i rozwijając teorie związane z tą dziedziną. Następnie opisuje istotę nieprawidłowości w procesie zarządzania i ich wpływ na organizację pracy. Rozdział drugi koncentruje się na analizie nieprawidłowości i patologii w miejscu pracy, omawiając główne obszary narażone na tego rodzaju problemy i czynniki, które je wywołują. Szczególny nacisk położony jest na mobbing i dyskryminację. Rozdział trzeci przedstawia wyniki własnych badań, przeprowadzonych za pomocą techniki ankietowej, które dotyczyły częstotliwości, rodzaju, przyczyn i skutków nieprawidłowości w miejscu pracy. Wyniki te są analizowane i interpretowane. Ostatni rozdział zajmuje się problemem zwalczania nieprawidłowości w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawia rolę kadry zarządzającej oraz znaczenie procesu rozwoju pracowników. Omawia także wpływ polityki społecznej i jej składników na postawy i zachowanie pracowników oraz inne czynniki, które przyczyniają się do zapobiegania pojawianiu się patologii. W zakończeniu pracy zawarte są główne wnioski.

ROZDZIAŁ I ISTOTA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI I DYSFUNKCJI

1.1 Zasoby ludzkie

W każdej organizacji, aby efektywnie realizować swoje cele i funkcje, istnieją określone zasoby do wykorzystania. Jednym z najważniejszych zasobów jest kapitał ludzki, czyli pracownicy firmy. Historia koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi miała swoje korzenie w XVIII wieku podczas rewolucji przemysłowej w Anglii. Wtedy to dokonano istotnych usprawnień w procesach produkcyjnych. Podejście do znaczenia zasobów ludzkich w organizacjach ewoluowało w czasie. Pierwotnie, działalność gospodarcza była prowadzona przez indywidualne podmioty, które zatrudniały pracowników, wymagając dostosowania procesów zarządzania, w tym rekrutacji, przypisywania obowiązków oraz szkoleń. Niemniej jednak, to dopiero pod koniec XIX i na początku XX wieku zrozumiano istotną rolę czynnika ludzkiego w rozwoju przedsiębiorstw. W owym czasie, Robert Owen był jednym z prekursorów, który przypisywał pracownikom takie samo znaczenie jak innym zasobom materialnym i finansowym w procesie produkcji. W miarę jak czas upływał, uznano związek między poziomem wynagrodzenia pracowników a ich wydajnością. W XXI wieku, pracownicy, wraz z ich wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem, stali się głównym zasobem organizacji. Możemy prześledzić rozwój myśli dotyczącej zasobów ludzkich w organizacjach, podzielając go na następujące fazy: Faza zerowa (do XX wieku) - w tym okresie nie istniała zinstytucjonalizowana forma zarządzania zasobami ludzkimi. Właściciele organizacji samodzielnie dokonywali wyboru, szkolenia i płacenia pracowników, przy braku regulacji prawnych. Faza I operacyjna (1900-1945) - powstały pierwsze działalności personalne, które miały funkcję administracyjną i nie odgrywały znaczącej roli w organizacji. Faza II taktyczna (1945-1980) - działy personalne zaczęły pełnić rolę doradczą, odpowiedzialne za rekrutację, organizację szkoleń i generowanie raportów i statystyk. Faza III strategiczna (od 1980) - komórki zarządzania zasobami ludzkimi stały się bardziej liniowe i uczestniczyły w podejmowaniu strategicznych decyzji organizacyjnych. Faza IV wiedzy (od początku XXI wieku) - w miarę wzrostu znaczenia wiedzy, informatyzacji, innowacji i organizacji wirtualnych, zarządzanie zasobami ludzkimi skupiło się na stałym rozwoju kompetencji pracowników, inicjatywie, kreatywności i zaangażowaniu w realizację strategii przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie obejmują różnorodne aspekty, takie jak wiedza, umiejętności, postawy, zdolności, zdrowie, motywacje i wiele innych. Istotne jest zrozumienie, że to pracownicy, a nie organizacja, są właścicielami tych zasobów i mają wpływ na ich kształtowanie. Zasoby ludzkie stanowią jeden z najbardziej złożonych elementów organizacji, charakteryzujący się unikalnością i zmiennością, która jest wynikiem wpływu czynników zewnętrznych, czasu oraz negatywnych czynników, takich jak dysfunkcje w zarządzaniu, które mogą powodować stres i problemy psychiczne u pracowników. Kapitał ludzki jest jednym z niezbędnych zasobów do rozpoczęcia i prowadzenia działalności gospodarczej. Jego składniki, takie jak wiedza, umiejętności, zdolności i motywacje, mają istotny wpływ na jakość wykorzystania innych zasobów organizacji. Kapitał ludzki jest niezwykle zróżnicowany, nie tylko pod względem cech fizycznych i osobowościowych, ale także pod względem doświadczenia i wiedzy. Dlatego ważne jest zachowanie równowagi między wszystkimi składnikami zasobów organizacji. W literaturze istnieją dwa podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi: ilościowe i jakościowe. Podejście ilościowe skupia się na analizie liczby i struktury pracowników oraz na sposobach zwiększenia wydajności zasobów. Natomiast podejście jakościowe koncentruje się na wiedzy, umiejętnościach, osobowości i cechach pracowników. Współcześnie coraz bardziej przykłada się wagę do drugiej perspektywy, traktując każdego pracownika jako potencjalne źródło korzyści i wartości dla organizacji. Pracownicy nie są jedynie zasobami, ale również posiadają zasoby, które obejmują wiedzę, kwalifikacje, doświadczenie, zdolności interpersonalne i umiejętności budowania relacji. Zasoby ludzkie są nie tylko unikalne, ale także złożone i nieprzewidywalne. Są kluczowym elementem kapitału intelektualnego organizacji i odgrywają kluczową rolę w generowaniu wartości dodanej. Dlatego strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi polega na długofalowym podejściu, które obejmuje dostosowanie zatrudnienia do zmieniających się warunków, wpływ na otoczenie oraz rozwijanie kultury organizacyjnej. Wartość zasobów ludzkich jest uzyskiwana poprzez inwestycje w rozwój pracowników, kształtowanie ich umiejętności i zachęcanie do inicjatywy i kreatywności. Zasoby ludzkie są kluczowym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej na rynku.

1.2.Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest istotnym elementem działalności każdej organizacji i ma swoje własne unikalne cechy. Jest to proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania zasobów ludzkich w celu osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny. Istnieje kilka faz rozwoju myśli na temat zarządzania zasobami ludzkimi, które ewoluowały wraz z rozwojem organizacji i zmieniającym się otoczeniem. Faza operacyjna i pomocnicza: W tej fazie, zarządzanie zasobami ludzkimi skupiało się głównie na działaniach administracyjnych i płacach. Rolą działów personalnych było obszar administracyjny. Faza menedżerska: W latach 70. XX wieku rozwinęła się faza menedżerska, w której pojawili się specjaliści ds. personalnych odpowiedzialni za selekcję, rekrutację, sprawy kadrowe, statystyki zatrudnienia i szkolenia pracowników. Faza strategiczna: Wprowadzenie menedżerów ds. personalnych do procesu podejmowania decyzji strategicznych w organizacjach zaznaczyło fazę strategiczną zarządzania zasobami ludzkimi. W tym podejściu, dział zarządzania zasobami ludzkimi stał się bardziej zintegrowany z całą organizacją. Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi: Współczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi skupia się na strategii organizacji i spójnym podejściu do zarządzania pracownikami. Ma na celu uwzględnienie potrzeb zarówno organizacji, jak i pracowników, a także skupienie się na zwiększaniu wydajności i tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi według różnych autorów może być definiowane na różne sposoby, ale wspólnie podkreśla się jego strategiczne i spójne podejście. To także proces zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji, w którym kluczową rolę odgrywają kwestie takie jak strategiczne dopasowanie, traktowanie ludzi jako kapitału, zarządzanie wiedzą, spójność, zaangażowanie, kultura korporacyjna i odpowiedzialność kadry kierowniczej. Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozumieć jako sposób zarządzania zatrudnieniem, który ma na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez efektywne wykorzystanie pracowników, rozwijanie ich kompetencji i kształtowanie kultury organizacyjnej. Współcześnie, uwzględnia się także znaczenie zarządzania zasobami wiedzy, co stanowi kluczowy element tworzenia wartości dodanej w organizacjach. Warto podkreślić, że zarządzanie zasobami ludzkimi może przyjmować różne podejścia, takie jak podejście twarde (kalkulacyjne) i miękkie. Podejście twarde koncentruje się na aspektach ilościowych i ekonomicznych, podczas gdy podejście miękkie podkreśla znaczenie aspektów takich jak komunikacja, motywacja i klimat organizacyjny. Proces zarządzania zasobami ludzkimi składa się z kilku etapów, obejmujących planowanie, obsadę, uczestnictwo i ocenę. Jest to proces dynamiczny, który ma na celu efektywne zarządzanie pracownikami w organizacji. Należy rozważyć znaczenie i cele poszczególnych etapów procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Funkcje planowania obejmują: Redukcję kosztów personalnych i społecznych: Planowanie dąży do dostosowania struktury zatrudnienia do potrzeb organizacji w celu minimalizacji kosztów zatrudnienia. Optymalizację organizacyjnego kapitału wiedzy, kompetencji i umiejętności: Proces planowania identyfikuje potrzeby w zakresie kwalifikacji i umiejętności pracowników oraz umożliwia efektywne wykorzystanie potencjału ludzkiego w organizacji. Określenie kompetencji wymaganych od pracowników: Planowanie pomaga w zidentyfikowaniu konkretnych kompetencji, które są niezbędne do osiągnięcia skuteczności działania organizacji. Zapewnienie ciągłości funkcjonowania: Planowanie dostosowuje podaż pracowników z określonymi kwalifikacjami do popytu na tę pracę na rynku pracy, co zapewnia ciągłość działalności organizacji. Określenie kryteriów oceny i narzędzi pomiaru: Planowanie obejmuje określenie kryteriów oceny wyników pracy oraz narzędzi pomiaru wydajności pracowników. Proces planowania uwzględnia szereg czynników, takich jak rynek pracy, system edukacji, przepisy prawne, aspiracje społeczne, oraz konieczność dostosowania się do zmieniającego się otoczenia. Sam proces planowania składa się z czterech etapów: zbierania i analizy danych, formułowania celów zarządzania zasobami ludzkimi, opracowywania planów i programów działań, oraz monitorowania i oceny realizacji tych planów. Kolejnym istotnym etapem w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest rekrutacja i selekcja pracowników. Rekrutacja polega na pozyskiwaniu kandydatów w celu umożliwienia efektywnej selekcji. Może obejmować zarówno rynek pracy wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Selekcja zaś to proces wyboru najbardziej odpowiednich kandydatów do obsadzenia stanowiska. Obejmuje ocenę kwalifikacji i umiejętności kandydatów, testy, weryfikację informacji i rozmowę kwalifikacyjną. Proces integracji pracownika w organizacji jest istotny dla zapewnienia adaptacji do nowego środowiska pracy. Programy wprowadzające dostarczają nowym pracownikom informacji na temat kultury organizacyjnej, celów firmy, procedur, oraz zasad panujących w organizacji. Motywowanie pracowników to kolejny kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi. Celem motywacji jest ukierunkowanie zachowań pracowników na efektywną pracę oraz zwiększenie ich zaangażowania w organizację. Motywacja opiera się na spełnianiu potrzeb pracowników, tworzeniu systemów nagród i kar, oraz określaniu działań motywujących. Ocena pracownicza ma na celu ocenę wyników pracy, zachowań, kwalifikacji i relacji pracowników w organizacji. Systemy oceny pomagają w podejmowaniu decyzji personalnych, identyfikacji potencjału pracowników, oraz dostarczaniu informacji zwrotnych pracownikom. System wynagradzania pracowników obejmuje określenie wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Wynagrodzenie powinno być adekwatne do efektów pracy, a także indywidualnie dostosowane. To nie tylko kwestia stawek płacowych, ale także systemów oceny pracy, premii i innych świadczeń finansowych i pozafinansowych.

1.3.Istota dysfunkcji procesu zarządzania i ich wpływ na organizację pracy

Odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi jest kluczowym elementem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz tworzenia wartości dodanej organizacji. Jednakże, w obliczu globalnego rynku pracy i złożoności tego procesu, często pojawiają się nieprawidłowości, które nazywa się dysfunkcjami. Dysfunkcje są trwałymi i istotnymi nieprawidłowościami w funkcjonowaniu organizacji, które różnią się od normy i wynikają głównie z zakłóceń wewnętrznych obszarów działalności firmy oraz z relacji między jej elementami a otoczeniem. Te nieprawidłowości mogą prowadzić do stanów patologicznych, a granica między dysfunkcją a patologią jest płynna. Patologię można rozumieć jako ekstremalną formę dysfunkcji, uniemożliwiającą osiągnięcie określonych celów w ustalonym czasie i przy posiadaniu odpowiednich środków. Dysfunkcje oznaczają brak skuteczności, ekonomiczności i korzyści, a także niewłaściwe wypełnianie funkcji przez daną jednostkę organizacyjną. Dysfunkcje organizacji często przybierają dwie formy. Po pierwsze, mogą występować w postaci nadmiernej rozbudowy określonej funkcji, co objawia się na przykład nadmierną liczbą procedur kontrolnych lub zbyt szczegółowym ich podejściem. Po drugie, mogą manifestować się jako niedorozwój określonych funkcji, co może oznaczać nieskuteczny system rekrutacji lub brak sprawności w działaniach szkoleniowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest szczególnie podatne na dysfunkcje, zwłaszcza podczas okresów restrukturyzacji, co wiąże się z redukcją zasobów ludzkich i rotacją personelu. Na tym etapie można wskazać obszary, na których te dysfunkcje mogą się pojawić. Wskazują to J. Cewińska i K. Wojtaszczyk: W obszarze doboru pracowników można spotkać dysfunkcje, takie jak rekrutacja oparta na kryteriach pozamerytorycznych lub nieprawidłowe kryteria doboru pracowników. To prowadzi do zatrudnienia osób, które nie spełniają w pełni wymagań stanowiska, co z kolei wpływa na wydajność pracy i zdolność pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów. Na etapie wprowadzenia do pracy mogą pojawić się dysfunkcje, takie jak brak informowania nowych pracowników o zasadach pracy, możliwościach rozwoju, wynagradzania i przekazywanie nieprawdziwych informacji na temat warunków zatrudnienia. To może prowadzić do wydłużonego okresu adaptacji nowych pracowników i trudności w nawiązywaniu relacji z kolegami. W obszarze motywacji można zidentyfikować dysfunkcje, takie jak brak stabilności zatrudnienia, brak szkoleń, możliwości awansu, zbyt duży zakres obowiązków, brak możliwości składania kar, nieterminowe wypłaty, brak informacji o sytuacji firmy, brak związku między wynagrodzeniem a efektywnością pracy, brak systemu nagród, brak przestrzegania przepisów BHP, nieodpowiednia atmosfera w pracy, brak perspektyw i satysfakcji z pracy. W obszarze oceny można natknąć się na dysfunkcje, takie jak brak informacji o systemie ocen, brak sprzężenia zwrotnego, brak jasnych celów oceniania, brak systemowego podejścia do procesu oceniania. W obszarze szkoleń pracowniczych można spotkać dysfunkcje, takie jak brak rzetelnej oceny potrzeb szkoleniowych, brak oceny skuteczności szkoleń lub problemy w organizacji samych szkoleń. Na etapie derekrutacji mogą występować dysfunkcje, takie jak brak informacji o przyczynach zwolnienia lub podawanie fałszywych przyczyn. Dysfunkcje w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi wpływają na zachowania pracowników, takie jak niechęć do wykonywania obowiązków, brak samodzielności, brak zdyscyplinowania i niski poziom zaangażowania. W ekstremalnych przypadkach mogą prowadzić do działań patologicznych, takich jak kradzieże, oszustwa i nieodpowiednie traktowanie współpracowników. Te dysfunkcje w organizacji negatywnie wpływają na pracowników, prowadząc do niezadowolenia z pracy, stresu i wypalenia zawodowego. Dodatkowo obniżają wydajność pracy, kreatywność i produktywność. Pracownicy stają się mniej lojalni wobec organizacji, co ma wpływ na relacje w miejscu pracy oraz na wizerunek firmy w oczach interesariuszy, klientów i lokalnej społeczności. . Ponadto, te dysfunkcje wpływają negatywnie na zdrowie pracowników, prowadząc do problemów takich jak podwyższone ciśnienie krwi, nerwice, stany lękowe, depresja oraz negatywne konsekwencje w sferze społecznej, ekonomicznej i rodzinnej. W rezultacie, nieprawidłowe zarządzanie zasobami ludzkimi może prowadzić do spadku wydajności pracy, fluktuacji kadr i toksycznej atmosfery w organizacji, co może wpłynąć na obniżenie konkurencyjności firmy oraz osiągnięcie jej celów gospodarczych. ROZDZIAŁ II

PATOLOGIE W MIEJSCU PRACY – BADANIA WŁASNE

2.1. Metodologia badań własnych

Metodologia badań własnych to struktura ustalająca procedury i etapy procesu badawczego. Opiera się na teoretycznych założeniach zarówno ogólnych metodologii, jak i tych odnoszących się do konkretnego obszaru, takiego jak zarządzanie. Pierwszym krokiem w badaniach naukowych jest zdefiniowanie przedmiotu badania. Przedmiotem badań jest określony aspekt, który podlega analizie w kontekście podstawowego problemu badawczego. W przypadku tych badań, przedmiotem były patologie w miejscu pracy, co obejmuje analizę opinii pracowników z różnych branż na temat problemów w zarządzaniu zasobami ludzkimi i nieetycznych zachowań oraz sposobów zapobiegania im. Następnym krokiem jest określenie celu badań, który polega na dążeniu do poszerzenia wiedzy o badanych zjawiskach. W tym przypadku, celem badań było identyfikowanie podstawowych problemów w miejscu pracy i ich wpływu na efektywność pracy. Kolejnym ważnym elementem jest wyznaczenie problematyki badawczej, która jest pytaniem o istotę badanego zjawiska i związków między nim a innymi elementami rzeczywistości. Problem badawczy jest sformułowany jako pytanie, które wskazuje obszar niejasności w wiedzy. Musi być precyzyjne, jednoaspektowe i możliwe do zweryfikowania empirycznie. W kontekście tych badań sformułowano problem badawczy: "Jakie obszary są najbardziej narażone na występowanie dysfunkcji w środowisku pracy?" Oprócz tego, sformułowano pytania szczegółowe dotyczące częstotliwości występowania problemów, ich konsekwencji i działań zapobiegawczych. W badaniach naukowych, problematyka badawcza jest poparta hipotezami. Hipoteza to przypuszczenie, które jest poddawane weryfikacji i ma na celu udzielenie odpowiedzi na sformułowany problem badawczy. Hipotezy robocze były sformułowane jako stwierdzenia, które mają prawdopodobieństwo trafności. Hipoteza główna twierdziła, że podstawowe dysfunkcje w miejscu pracy dotyczą wynagrodzeń, a hipotezy cząstkowe dotyczyły częstotliwości występowania problemów, ich konsekwencji i metod przeciwdziałania. Aby zweryfikować hipotezy, konieczne jest wybranie odpowiedniej metody badawczej. W tym przypadku wybrano metodę sondażu diagnostycznego, która polega na gromadzeniu informacji od wybranej grupy osób w celu analizy. W przypadku tej techniki, wykorzystano ankietowanie, co oznaczało zbieranie pisemnych odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu. Badania zostały przeprowadzone w czerwcu 2021 roku na próbie 85 osób za pomocą internetu. Kwestionariusz ankiety został rozesłany, a wyniki analizowano i omawiano w dalszej części pracy badawczej.

2.2 Omówienie wyników i wnioski

W badaniu uczestniczyło 85 osób, z czego 61% stanowiły kobiety (52 osoby), a 39% to mężczyźni. Oto podsumowanie wyników z różnych aspektów badania: Wiek badanych osób: Największą grupą badanych były osoby w wieku 26-35 lat (48%). 31% stanowiły osoby w wieku 18-25 lat. 10% to osoby w wieku 36-45 lat, a pozostała część to osoby starsze. Wykształcenie badanych osób: Ponad połowa (52%) posiada wykształcenie wyższe. Po 20% ma wykształcenie średnie lub niepełne wyższe, a 4% posiada podstawowe lub zasadnicze zawodowe. Dział zatrudnienia: Większość badanych (76%) pracuje w dziale usług. 20% pracuje w handlu, a 8% w administracji i służbach publicznych. Staż pracy: Największa grupa badanych (42%) posiada 6-10 letnie doświadczenie w pracy zawodowej. 36% pracuje od roku do 5 lat, a 13% ma staż pracy w zakresie 11-15 lat. Liczba zatrudnionych: 42% badanych jest zatrudnionych w firmie, w której pracuje do 50 osób. 22% to pracownicy małych firm (do 10 osób), a 26% pracuje w średnich firmach (do 250 osób). Poziom zadowolenia z wykonywanej pracy: 40% badanych oceniło poziom zadowolenia z pracy na poziomie średnim. 32% wysoko oceniło swoje zadowolenie, a 13% oceniło je nisko. Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy: 38% respondentów uważa wynagrodzenie za kluczowy czynnik budujący satysfakcję z pracy. Relacje z kierownictwem i współpracownikami (16%), brak przeciążenia obowiązkami (12%), i możliwości rozwoju (10%) są również ważnymi czynnikami. Ocena efektywności procesu zarządzania zasobami ludzkimi: Prawie połowa respondentów (48%) uznała, że efektywność procesu zarządzania zasobami ludzkimi jest na poziomie średnim. Ocena atmosfery w pracy: 36% badanych określiło atmosferę w pracy jako dobrą. 29% uważa ją za średnią, a tylko 10% za złą. Ocena relacji w organizacji: Większość respondentów oceniło relacje ze współpracownikami i z podwładnymi jako dobre. 58% oceniło relacje z przełożonymi jako dobre. Częstotliwość zjawisk niepożądanych: 35% badanych wskazało, że w ich miejscu pracy zachowania nieetyczne i niepożądane występują czasami. 23% uważa, że takie zachowania występują rzadko, a 21% często. Przyczyny patologii w miejscu pracy: Badani wskazali cechy osobowości pracowników i kierownictwa jako podstawową przyczynę patologii w miejscu pracy (28%). 22% wskazało na niekompetencje kierownictwa, a 16% na nieodpowiednie obsadzanie stanowisk. Konsekwencje patologii w miejscu pracy: Badani uważają, że główną konsekwencją patologii jest spadek wydajności pracy (315). 18% wskazało na utratę zdrowia i rotację pracowników. Równe traktowanie pracowników: 60% badanych uważa, że wszyscy pracownicy są raczej traktowani jednakowo w miejscu pracy. Przeciwdziałanie dysfunkcjom: Badani wskazali zatrudnianie odpowiednich osób na stanowiskach kierowniczych, przejrzystość zasad oceniania i wynagradzania oraz wdrożenie kodeksu etycznego jako główne metody przeciwdziałania dysfunkcjom. Wnioski z badania sugerują, że w miejscu pracy występują różnorodne dysfunkcje, przede wszystkim w obszarze wynagrodzeń i motywacji. Jednak relacje z innymi pracownikami i przełożonymi są ogólnie pozytywne. Działania na rzecz przeciwdziałania tym dysfunkcjom obejmują przede wszystkim zatrudnianie odpowiednich osób na stanowiskach kierowniczych i wprowadzenie przejrzystych zasad oceniania oraz wynagradzania. ROZDZIAŁ III

DYSFUNKCJE I PATOLOGIE W MIEJSCU PRACY

3.1 Dysfunkcje w procesie zarządzania

Proces zarządzania zasobami ludzkimi, jak zostało wskazane w poprzednim rozdziale jest wieloetapowym zadaniem, którego jakość warunkuje szereg czynników – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Proces zarządzania zasobami ludzkimi powinien cechować się funkcjonalnością i dążyć do realizacji zarówno celów pracowników, jak i organizacji. Wszelkie dysfunkcje powodują negatywne zmiany w całej organizacji, na każdym jej poziomie. Klasyczna definicja dysfunkcji wskazuje, że jest to ,,brak funkcjonalności, niefunkcjonalność, niedostosowanie do potrzeb, celów, zwłaszcza ludzkich lub społecznych” . Dysfunkcje w zarządzaniu należy rozumieć jako długotrwałe oraz istotne nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji, odbiegające od funkcjonowania wzorcowego. Są one wynikiem zakłóceń w podstawowych obszarach działań przedsiębiorstwa, jak również w relacjach z otoczenie, Jest to zjawisko powodujące szereg negatywnych konsekwencji. Część z nich można poprawić wprowadzając szybkie działania interwencyjne, jednak długotrwałe oddziaływanie negatywnych czynników może powodować patologie. Jednak granica między tymi zjawiskami jest nieostra. Dysfunkcjonalność systemu oznacza brak skuteczności, ekonomiczności i korzystności. Jest to niewłaściwe lub niesprawne pełnienie określonych funkcji przez dany podmiot . Dysfunkcje w procesie zarządzania to szeroki katalog zachowań i procedur, które negatywnie wpływają na organizację, obniżają efektywność działań i nie sprzyjają osiągnięciu celów organizacji. Do podstawowych dysfunkcji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi można zaliczyć: nieodpowiedni styl zarządzania, niedostosowany do organizacji i pracowników, brak znajomości potrzeb i możliwości pracowników, brak odpowiednich kompetencji osób zajmujących pozycje kierownicze, nieodpowiedni podział zadań między pracowników, nieprawidłową komunikację. Są to wszelkie zjawiska, wskazujące na nieprawidłowości w zarządzaniu zasobami ludzkimi . Zachowania dysfunkcyjne w organizacji można rozpatrywać na trzech poziomach Indywidualnym – wynikają one z wzorców zachowań, cech osobowości i predyspozycji jednostkowych, Grupowym – wiążą się ze specyficznymi, patogennymi cechami środowiska pracy, przykładem jest akceptacja negatywnych zachowań, Systemowym – źródłem dysfunkcji może być sama organizacja (jej struktura, kultura organizacyjna, styl kierowania, atmosfera w pracy) . Do podstawowych dysfunkcji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi można zaliczyć w obszarze naboru i rekrutacji pracowników: przyjmowanie do pracy bez uwzględniania kryteriów merytorycznych, brak formułowania kryteriów naboru, nieprawidłowości w zakresie prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, w zakresie wprowadzenia do pracy: nieprzekazywanie pracownikom podstawowych informacji (np. zasadach wynagradzania, świadczeniach, zasadach awansowania, systemie kar i nagród), bądź przekazywanie informacji nieprawdziwych, w zakresie motywacji: brak stabilizacji zatrudnienia, brak szkoleń, możliwości awansowania, natłok obowiązków, niski poziom wynagrodzeń, brak jasnych kryteriów awansów, niemożność zgłaszania skarg, brak wynagrodzenia za nadgodziny, brak nagród, nieodpowiednia atmosfera, niestosowanie przepisów BHP, w obszarze oceniania: brak określonej procedury oceniania, brak zapoznania pracowników z systemem oceniania, nieprzestrzeganie zasad oceniania, nieudzielanie informacji zwrotnych, w zakresie szkoleń pracowniczych: brak oceny potrzeb szkoleniowych pracowników, nieorganizowanie szkoleń, brak ich ewaluacji, niedostosowanie szkoleń do potrzeb organizacji, w obszarze derekrutacji: brak informacji o powodach zwolnienia, zwolnienia niezgodne z prawem :. Mimo, że zarządzanie zasobami ludzkimi staje się procesem coraz bardziej świadomym, zaplanowanym i przemyślanym, to jak wynika z powyższego katalogu nadal występują w nim dysfunkcje stanowiące istotne zagrożenie dla skuteczności prowadzonych w tym zakresie działań. W szczególności należy zwrócić uwagę na dysfunkcje w zakresie systemu motywacji, które mają istotny wpływ na obniżenie efektywności pracy. W literaturze, w szczególności zwraca się uwagę na nieodpowiednie motywowanie za pomocą bodźców finansowych i pozafinansowych . W praktyce gospodarczej często brak jest stosowania systemu nagród, dodatków, co zmniejsza poziom satysfakcji pracowników. Dysfunkcje prowadzą do deprecjacji kapitału ludzkiego, powodują zmniejszanie się tego zasobu. Efektem może być kształtowanie niewłaściwej struktury kapitału. Deprecjacja, jest to obniżanie wartości, utrata znaczenia. Przejawem może być obniżenie się określonego elementu zasobów np. motywacji. Efekty oddziałują na wszystkie składowe całej organizacji. Deprecjacja może dotyczyć aspektu moralnego, biologicznego oraz społecznego . Deprecjacja fizyczna oznacza utratę zdolności do pracy – może być ona przejściowa bądź całkowita. Stanowi ona formę naturalnej reakcji na wysiłek psychiczny i fizyczny. W szczególności wskazuje się na wpływ stresu zawodowego. Deprecjacja moralna oznacza dezaktualizację kompetencji w związku z postępem technologicznym. Pod względem społecznym wiąże się z negatywnymi zmianami w zakresie postaw i wartości . Z pojęciem dysfunkcji wiąże się termin patologii w miejscu pracy. Są to ,,zachowania, które naruszają powszechnie przyjęte w przedsiębiorstwie normy, wartości, zasady i reguły, przy czym muszą mieć charakter intencjonalny (świadomy, celowy) oraz powtarzalny” . D> Szostak do podstawowych patologii w miejscu pracy zalicza: nepotyzm, korupcję, kradzieże, niszczenie własności, molestowanie agresję, spóźnianie do pracy, używanie sprzętu firmowego do celów prywatnych, pracoholizm, biurokrację, plotkowanie, obrażenie, czy zjawisko wypalenia zawodowego . Warto jednak wskazać różnice między pojęciami: dysfunkcji i patologii. Źródłem patologii są dysfunkcje w określonym obszarze funkcjonowania organizacji, jednak nie każde zachowanie noszące znamiona dysfunkcjonalności stanowią patologię. Kryterium różnicowania jest długość trwania dysfunkcjonalności. Patologie są zjawiskiem stosunkowo trwałym, zaś dysfunkcje mogą mieć charakter epizodyczny, Patologia staje się elementem systemy, który trudno się zlikwidować. Źródłem dysfunkcji są natomiast zachowania nieetyczne bądź kontrproduktywne. Są to zachowania sprzeczne z wzorcami etycznymi, a także działania na szkodę organizacji . Elżbieta Podoska-Filipowicz i Andrzej Michalski do podstawowych patologii w miejscu pracy zaliczają : mobbing, molestowanie seksualne, pracoholizm, wypalenie zawodowe. Wszelkiego rodzaju dysfunkcje i patologie w miejscu pracy wpływają negatywnie na organizację. Ich konsekwencje to obniżenie jakości pracy, efektywności, spadek motywacji, nieodpowiednia atmosfera, fluktuacja pracowników, negatywny wizerunek przedsiębiorstwa na rynku. Istotnym aspektem są także konsekwencje odnoszące się do pracowników będących podmiotem negatywnych oddziaływań. Przede wszystkim występują skutki zdrowotne związane z obciążeniem psychicznym i stresem. Mogą pojawić się objawy psychosomatyczne, bóle głowy. Dysfunkcje mają także negatywny wpływ na rozwój zawodowy jednostki Efektem są zniechęcenie do pracy, brak motywacji do podnoszenia kwalifikacji . Do konsekwencji funkcjonowania pracowników w środowisku dysfunkcjonalnym zalicza się także pojawienie się stanów apatii, postaw obronnych i agresywnych, zwiększona wypadkowość w miejscu pracy, dolegliwości fizyczne. Możliwe jest także pojawienie się zachowań odwetowych. Z perspektywy organizacji zachowania dysfunkcjonalne wpływają głównie na zmniejszenie efektywności pracy .

3.2 Mobbing jako podstawowa patologia w miejscu pracy

W literaturze przekazuje się, że mobbing pojawił się wraz z nadejściem pierwszych miejsc pracy, istniejąc od zawsze w środowisku zawodowym. Jest to kompleks nieodpowiednich zachowań w relacjach międzyludzkich w miejscu pracy, a obserwuje się je w różnych sektorach i grupach zawodowych. Mimo iż mobbing ma długą historię, badania teoretyczne i praktyczne nad nim rozpoczęły się dopiero w XX wieku. Szczególnie zainteresował się nim niemiecki psychiatra Heinz Leymann, który zdefiniował go jako długotrwałe wrogie zachowanie wobec jednostki, prezentowane przez inną osobę lub grupę. Ta teoria została rozwinięta i zastosowana w różnych dziedzinach. Mobbing można określić jako "celowe, systematyczne działania naruszające godność pracownika, powtarzające się przez dłuższy okres czasu". Inna definicja mówi, że jest to "molestowanie moralne, obejmujące powtarzalne lub systematyczne zachowania naruszające godność i integralność psychiczną lub fizyczną jednostki, stanowiące zagrożenie dla jej przyszłości zawodowej". Mobbing polega na wrogiem i niestosownym, systematycznym zachowaniu, które prowadzi do szkodzenia zdrowiu pracownika zarówno pod względem fizycznym, jak i psychicznym. Jednym z głównych odróżnienia mobbingu od konfliktu w pracy jest fakt, że działania mobbingowe cechują się częstotliwością i systematycznością, a ich celem jest wywołanie znacznego stresu. Mobbing jest działaniem irracjonalnym i sprzecznym z celami organizacji. Ofiara jest narażona na różne rodzaje przemocy, takie jak ekonomiczna, psychiczna i społeczna. To zjawisko jest subiektywne, ale możliwe do udokumentowania, uwzględniając obiektywne dowody. Mobbing zwykle obejmuje większy krąg osób i rzadko jest jednoosobowy. Często jest ukrywany przed innymi, a nękanie ma miejsce tylko w obecności mobbera, przestaje, gdy pojawiają się obcy świadkowie. Manipulacja polega na przekonaniu innych, że to ofiara powoduje problemy w pracy. Mobbing jest zjawiskiem uregulowanym w polskim prawie pracy, które definiuje go jako "działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników". Kluczowymi elementami definicji są długotrwałość, uporczywość i celowe nękania. Według Komisji Europejskiej mobbing to wszelkie długotrwałe i powtarzalne nieodpowiednie zachowania w miejscu pracy. To może obejmować różne formy, takie jak werbalne i pisemne wyzwiska. Zachowania te są zamierzone i celowe, naruszając godność lub integralność fizyczną lub psychiczną innych. Mobbing to proces rozciągnięty w czasie, który może początkowo objawiać się pozornie niewinnymi zachowaniami, takimi jak ignorowanie pracownika czy pomijanie go w rozmowach. W miarę upływu czasu staje się coraz bardziej wyzywający, prowadząc do stygmatyzacji ofiary, niezależnie od jej rzeczywistych osiągnięć. W jego dalszym etapie pojawiają się wyśmiewanie, ośmieszanie, a także prześladowanie. Mobbing może dotykać zarówno współpracowników, jak i przełożonych, prowadząc do pogorszenia warunków pracy, ograniczenia dostępu do awansu i innych negatywnych konsekwencji. Mobbing jest zawsze działaniem celowym, nie wynika z nieświadomych zachowań. Jednorazowe lub sporadyczne nieodpowiednie zachowanie nie jest uważane za mobbing, a minimalny okres trwania szykan wynosi zwykle około 6 miesięcy. Przemoc psychiczna w mobbingu może przejawiać się w formie przemocy werbalnej, groźb, zastraszania, a także ośmieszania. Przemoc fizyczna jest rzadziej występująca i obejmuje popychanie, uderzanie i inne formy agresji fizycznej. Głównym celem jest poniżenie pracownika, izolacja go i dążenie do jego zwolnienia. Inne cechy mobbingu obejmują występowanie konfliktów, zaistnienie stron konfliktu (ofiary i mobbera), ukrywanie działań mobbera, celowe wyrządzanie szkód, używanie kłamstw, podstępu, plotek i oszczerstw oraz wpływanie na zdrowie ofiary. Mobbing może objawiać się w postaci utrudniania komunikacji, wpływania na kontakty społeczne, naruszania wizerunku, zakwestionowania kompetencji ofiary i wiele innych działań utrudniających wykonywanie pracy. Można wyróżnić różne rodzaje mobbingu, takie jak wstępujący (działania podwładnych przeciwko przełożonemu), pionowy (działania przełożonych przeciwko podwładnym) i poziomy (działania współpracowników przeciwko sobie). Czynniki sprzyjające mobbingowi obejmują sztywną strukturę organizacji, brak jasnych zasad, chaos w miejscu pracy, niejasne systemy oceny i wynagradzania, nadmierną kontrolę lub jej brak, niejasną hierarchię, poczucie bezkarności i wiele innych. Wielu autorów wskazuje, że ofiarą mobbingu często padają pracownicy pracowici, zdolni, i kreatywni, ale także osoby o odmiennej płci, religii, rasie, orientacji seksualnej, przekonaniach politycznych, niepełnosprawnościach i innych cechach. Mobbing jest często ukierunkowany na osoby młode i wyjątkowe pod względem statusu społecznego czy urody. Mobbing wywiera ogromne konsekwencje zarówno na ofiary, ich rodziny, jak i na środowisko pracy. Może prowadzić do stresu, problemów zdrowotnych, alienacji, obniżonej efektywności i wielu innych negatywnych skutków. Jest to poważne zjawisko, które wymaga uwagi i działań zarówno ze strony pracodawców, jak i samych pracowników, aby zapobiec jego wystąpieniu.

Rozdział IV Przeciwdziałanie dysfunkcjom w procesie zarządzania zasobami ludzkimi

4.1. Rola osób zarządzających personelem i ich rozwoju

Przeciwdziałanie nieprawidłowościom w miejscu pracy stanowi kluczowe i wymagające zadanie. Wymaga ono odpowiedniej organizacji przedsiębiorstwa, analizy zarówno otoczenia wewnętrznego, jak i zewnętrznego, a także wdrożenia odpowiedniej polityki. Duża część tych zadań leży w kompetencjach kadry zarządzającej. Skuteczność działań przeciwdziałania nieprawidłowościom jest w dużej mierze uzależniona od wiedzy i umiejętności osób zarządzających personelem. Osoby kierujące personelem odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu aspektów społecznych w organizacji. Ich zadaniem jest utrzymanie lojalności pracowników oraz pobudzenie ich do działań, które są zbieżne z celami organizacji. Skuteczne przywództwo przyczynia się do redukcji niepewności związaną z dynamicznymi zmianami w dzisiejszych przedsiębiorstwach. Odpowiedzialność i wiarygodność są fundamentalnymi cechami przywódców. Są one uzupełniane przez umiejętności takie jak podejmowanie szybkich decyzji, efektywne zarządzanie zadaniami i organizacja pracy, kreatywność, zdolności perswazyjne, zdolność słuchania, a także zdolność do tworzenia wizji przyszłości. Przywództwo to także balansowanie potrzeb organizacji, zespołu pracowników oraz jednostki. Skuteczni menedżerowie cechują się szeregiem cech, takich jak wysoka kompetencja specjalistyczna w zakresie zarządzania ludźmi, odpowiedzialność, zdolność kreatywnego myślenia, umiejętności interpersonalne i przywódcze, gotowość do współpracy, umiejętność wykorzystywania wiedzy w różnych procesach, zaangażowanie, życzliwość, otwartość na nowe idee, niezawodność, odporność na stres i stabilność emocjonalna. Osoby zarządzające zasobami ludzkimi powinny posiadać cechy charakterystyczne dla przywódców. Dzięki nim mogą motywować, inspirować i wspierać swoich pracowników w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji. Kluczowym aspektem jest zdolność do efektywnego zarządzania, co obejmuje motywowanie, inspirację, wspieranie i inicjowanie działań. Kierownik powinien utrzymywać stały kontakt z zespołem, wykazywać się inicjatywą i konsekwencją. Umiejętność negocjacji i kreatywności stanowi także ważny element. Komunikatywność jest kluczowa, aby przekazywać jasne i zrozumiałe informacje oraz aby być dobrym słuchaczem. Wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania ludźmi są niezwykle ważne dla skutecznego osiągania celów organizacji. Pracownicy zaufają bardziej kompetentnemu kierownikowi, a także docenią jego wsparcie i otwartość w dzieleniu się informacjami. Osoby kierujące zasobami ludzkimi powinny także być specjalistami w dziedzinie swojej działalności i posiadać tzw. osobowość managera, która obejmuje zestaw cech i umiejętności przyczyniających się do twórczych przekształceń w organizacji. Działania kierowników powinny być celowe, świadome i planowane, a także powinny uwzględniać systematyczne podnoszenie kompetencji interpersonalnych. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje także określanie celów ogólnych i szczegółowych, ustalanie, jak organizacja będzie je osiągać, oraz zarządzanie i kontrolę działań w tym zakresie. Dbałość o uczciwość i sprawiedliwość jest niezwykle ważna w działaniach kierowników. Osoby na stanowiskach kierowniczych powinny szanować godność pracowników i ich prawa. Są odpowiedzialne za procesy rekrutacji i selekcji, wspieranie rozwoju pracowników oraz zarządzanie konfliktami i zmianami w organizacji. Rozwój osobisty kierowników stanowi istotny element w realizacji celów organizacji. Szkolenia i programy rozwojowe są kluczowe w rozwoju kompetencji menedżerskich. Rozwój menedżerów powinien obejmować wiele obszarów, takie jak umiejętności interpersonalne, rozwiązywanie konfliktów, zarządzanie czasem i asertywność. Szkolenia w zakresie etyki i przeciwdziałania nieetycznym zachowaniom, w tym mobbingowi, są szczególnie ważne, ponieważ kierownicy odgrywają kluczową rolę w zapobieganiu i rozwiązywaniu konfliktów oraz promocji etycznych standardów w miejscu pracy. Praca nad rozwijaniem kompetencji społecznych i emocjonalnych jest niezbędna, aby efektywnie kierować zespołem. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie są kluczowymi graczami w tworzeniu zdrowego i efektywnego środowiska pracy, a ich umiejętności, cechy i działania mają wpływ na osiągnięcie celów organizacji oraz dobrostan pracowników. Dlatego też, zarządzanie zasobami ludzkimi powinno uwzględniać rozwijanie kompetencji menedżerskich, dbanie o etykę i moralność w organizacji, a także promowanie zaufania i otwartości w relacjach między kierownictwem a personelem.

4.2. Wpływ polityki społecznej przedsiębiorstwa

Polityka społeczna przedsiębiorstwa opiera się na wielu aspektach, w tym na kształtowaniu odpowiedniej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest kluczowym procesem, który ma na celu dostosowanie działań firmy do potrzeb i oczekiwań konkretnej grupy ludzi. Właściwa kultura organizacyjna pomaga pracownikom zrozumieć misję i strategię organizacji, integruje ich wokół wspólnych celów i wartości, co prowadzi do większego zaangażowania. Ponadto, kultura organizacyjna umożliwia dostosowywanie środków oraz modyfikację celów, co pomaga doskonalić funkcjonowanie organizacji. Kultura ta ma również znaczący wpływ na morale pracowników, ich zaangażowanie, wydajność, zdrowie i ogólny dobrostan emocjonalny. W organizacji, członkowie powinni utożsamiać się z określonym wzorcem zachowań, postaw i działań oraz postrzegać siebie jako część wspólnoty o wspólnych celach. Jednym z ważnych elementów polityki społecznej jest działalność informacyjna pracodawcy. Jej celem jest zwiększenie świadomości zarówno kierowników, jak i pracowników w zakresie relacji międzyludzkich. Inne istotne działania obejmują spójną organizację pracy i funkcjonowania organizacji, które mają na celu eliminowanie konfliktów w miejscu pracy. Ważne jest, aby organizacja pracy unikała zbyt sztywnej hierarchii oraz koncentracji władzy w jednych rękach. Należy również unikać awansowania pracowników o nieodpowiednich cechach charakteru na stanowiska kierownicze. Współczesne organizacje coraz częściej kładą nacisk na wdrażanie koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), które zakładają, że firmy powinny dobrowolnie uwzględniać aspekty społeczne i środowiskowe w swojej działalności. Koncepcja ta opiera się na maksymalizacji wartości firmy i odnosi się do kwestii etyki. Firmy coraz bardziej zwracają uwagę na wpływ swojej działalności na lokalne społeczności oraz na zwiększenie zaangażowania w rozwiązywanie problemów społecznych. Aby zwalczyć dysfunkcje i promować zdrowe relacje w miejscu pracy, polityka społeczna powinna koncentrować się na poprawie procesów komunikacji i relacji międzyludzkich. Kluczowym elementem jest otwartość na obieg informacji i uwzględnienie wszystkich członków organizacji w procesie komunikacji. Istotne jest zapewnienie każdemu pracownikowi możliwości wyrażenia swojego zdania i wpływu na politykę firmy. Długotrwałe konflikty powinny być konstruktywnie rozwiązywane. Integracja wewnętrzna jest kolejnym ważnym aspektem polityki społecznej. Jej główne funkcje obejmują ustanowienie wspólnego języka i aparatów pojęciowych, określenie zasad władzy i kryteriów statusu, wprowadzenie wspólnego systemu wartości, określenie wspólnych celów i wartości, a także zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji. Polityka społeczna powinna także promować otwartość, prawo do krytyki i swobodne wyrażanie opinii przez każdego pracownika. W celu zwalczania dysfunkcji, polityka społeczna powinna być oparta na jasnym podziale kompetencji, precyzyjnych systemach oceny pracowników, sprawiedliwych zasadach wynagradzania oraz otwartości w przepływie informacji. Pracownicy powinni być informowani o zasadach podejmowania decyzji i być traktowani jako aktywni uczestnicy procesu zarządzania. Polityka społeczna określa także zasady postępowania w organizacji. Te zasady określają, jakie zachowania są akceptowalne i nieakceptowalne. Mogą być one zawarte w formie kodeksu etycznego lub w prostych wytycznych dotyczących kluczowych wartości organizacji. Pracownicy muszą być świadomi tych zasad i wiedzieć, jakie wartości organizacji obowiązują, co pomaga w utrzymaniu etycznych standardów oraz wspiera uczciwe postępowanie w miejscu pracy. Polityka społeczna uwzględnia także wdrażanie programów antymobbingowych, które dostosowują się do charakteru organizacji i promują etyczne zachowanie w firmie. Wdrażanie wewnętrznej polityki antymobbingowej jest działaniem, które wynika z przepisów prawa pracy. Procedura ta powinna obejmować definicję mobbingu, skuteczne działania w przypadku obserwacji lub doświadczania przemocy psychicznej, a także informacje na temat organów, do których można skierować skargę, procedury rozpatrywania skargi i sankcji za naruszenia. Wprowadzanie i przestrzeganie polityki społecznej jest kluczowe w tworzeniu zdrowego i etycznego środowiska pracy oraz promowaniu wartości i zasad organizacji w relacjach z pracownikami.

4.3. Rola szkoleń i rozwoju personelu

Rozwój zasobów ludzkich stanowi jeden z głównych czynników rozwoju organizacji. Potencjał rozwojowy organizacji odnosi się do możliwości zbudowanych na zdolnościach, kompetencjach i sprawnościach pracowników. Potencjał zasobów ludzkich obejmuje motywację, wiedzę, umiejętności, predyspozycje i umiejętności. Zaangażowanie organizacji w rozwój pracowników powoduje następujące efekty : zwiększenie lojalności pracowników, lepsze wykorzystanie potencjału pracowników, zabezpieczenie potrzeb kadrowych, zwiększenie motywacji i zaangażowania do pracy, wzrost efektywności pracy. Rolą organizacji w procesie rozwoju zasobów ludzkich jest dbałość o rozwój kadry, co pozytywnie wpływa na wizerunek oraz ma wpływ na lojalność członków. Jednakże celem szkoleń nie powinno być ich wyłączne organizowanie i finansowanie, ale „dopasowanie” ich do potrzeb organizacji, jak i poszczególnych pracowników. Dopasowanie dotyczy wielu aspektów: tematyki szkoleń, terminu ich realizacji, technik szkolenia . Widza pracowników wyznacza ich potencjał i efektywność pracy. Im wyższa świadomość na temat zakresu swoich obowiązków, tym łatwiejsza i szybsza realizacja zadań, z niskim prawdopodobieństwem popełnienia błędu. Wiedza jest nie tylko kształtowana przed podjęciem pracy, ale także w trakcie jej trwania. Ważne jest, by w trakcie wykonywania obowiązków, zapewnić pracownikom możliwość poszerzania wiedzy, by zwiększyć efektywność ich pracy oraz wyeliminować ryzyko popełniania błędów. W związku z powyższym dbałość o rozwój zasobów ludzkich w organizacji stanowi jeden priorytetów polityki i strategii rozwoju. Rozwój przedsiębiorstwa jest niemożliwy bez inwestowania w rozwój pracowników. Jednakże podstawą w tym zakresie jest wcześniejsze ustalenie celów, które powinny mieć swoje odzwierciedlenie w strategii rozwoju zasobów ludzkich . Tworzenie programów rozwoju pracowników powinno opierać się na zasadzie równości szans w dostępie i uczestnictwie w katalogu proponowanych form kształcenia i rozwoju. Niezbędne jest także uwzględnianie zdania, możliwości i potrzeb wszystkich pracowników w zakresie rozwoju. Powinny one być także zgodne z wizją organizacji. Należy motywować pracowników do rozwijania wiedzy i umiejętności pożądanym z perspektywy organizacji. Jedną z możliwości wsparcia jest określanie ścieżek kariery (rozwoju). Służą one pokazaniu, że pracownik jest wartościowy i organizacja dąży do jego rozwoju. Wytyczenie ścieżki kariery daje pracownikowi informacje, jakie umiejętności powinien rozwijać, a także jakie ma możliwości awansu w organizacji. Co istotne, awansowanie nie powinno opierać się wyłącznie na stażu pracy, ale głównie na zwiększaniu kompetencji i umiejętności oraz zwiększaniu efektywności w pracy . W zakresie rozwoju personelu ważne znaczenie ma prawidłowy obieg informacji. Pracownicy powinni mieć wiedzę, w jakim kierunku chce się rozwijać organizacja i jakie cele chce realizować. Dzięki temu mogą umiejscowić siebie w organizacji i wyznaczyć własne zadania. Opracowywanie ścieżek kariery służy obu stronom: pracownikowi (daje wiedzę, jakie cele są przednim stawiane, jaki ma zakres obowiązków, a także na jakie stanowiska może awansować oraz jakie umiejętności powinien rozwijać). Korzyścią pracodawcy jest możliwość jasnego i klarownego określenie własnych wymagań i możliwości. Organizacje powinny opracować program wsparcia materialnego i pozamaterialnego pracowników kształcących się, uwzględniając cele organizacji i pracowników. Program powinien także brać pod uwagę dotychczasowe osiągnięcia i efekty kształcenia. Przed przystąpieniem do realizacji szkoleń, pracownicy powinni zostać szczegółowo poinformowani o celach i kierunkach rozwoju organizacji, zarówno krótko, jak i długookresowych. Po uzyskaniu informacji o wizji rozwoju przedsiębiorstwa, pracownicy powinni przedstawić swoje indywidualne potrzeby szkoleniowe. Gdy są one zgodne ze strategią rozwoju, wówczas jest opracowywany szczegółowy program uczestnictwa w szkoleniach, kursach, treningach. Ważne jest opracowanie harmonogramu czasowego oraz finansowego systemu wsparcia. W sytuacji, gdy cele pracownika i pracodawcy są rozbieżne dobór szkoleń powinien opierać się na ocenach okresowych, bądź występujących problemach i trudnościach . W szczególności ważne jest przedstawienie jasnych zasad wsparcia szkoleń – finansowych i pozafinansowych, jak również określenie systemu efektywności szkoleń. Ważnym elementem przeciwdziałania dysfunkcjom są szkolenia/warsztaty pracowników z walki ze stresem, asertywności, radzeniem sobie w sytuacji kryzysowej, empatii i komunikacji interpersonalnej. Celem szkoleń jest zwiększanie wśród pracowników świadomego postrzegania rzeczywistości zawodowej, swoich kompetencji i wpływu na innych. Inną możliwością są treningi relaksacji, zapewnienie aktywnego wypoczynku, zajęć zmniejszających napięcie emocjonalne . Edukacja może także obejmować treningi wrażliwości etycznej . Działania edukacyjne powinny być skierowane do ogółu pracowników i kadry kierowniczej. Powinny one obejmować podstawową wiedzę na temat praw pracowników i wszelkich przejawów patologii w procesie zarządzania. Należy przedstawiać przyczyny i konsekwencje nieetycznych zachowań – prawne, społeczne, psychologiczne, organizacyjne i indywidualne. Zakres działań edukacyjnych powinien obejmować sposoby przeciwdziałania i reagowania na łamanie podstawowych zasad. Szkolenia powinny odnosić się zarówno do elementów teoretycznych, jak i praktycznych, w których pracownicy mogą wymieniać doświadczenia, zadawać pytania. Działania informacyjnej edukacyjne i szkoleniowe mają na celu zwiększanie świadomości, a także pokazanie powagi zjawiska. Wiedza pozwala na umiejętność rozstrzygania, czy dane zachowania są akceptowalne, czy też nie, jak również jak reagować i komu zgłosić zaobserwowane dysfunkcje . Ważnym aspektem jest szeroka prewencja pierwotna obejmująca edukację pracowników w zakresie ich praw oraz wszelkich zjawisk uznawanych za niepożądane, w tym głównie mobbingu. Celem edukacji i szkoleń jest podniesienia kompetencji pracowników w zakresie reagowania na sytuacje patologiczne obejmujące pracowników . Ważne jest także wskazanie form pomocy, w tym prawnej w zakresie dochodzenia swoich praw. Informacje na temat mobbingu, czy dyskryminacji mogą także zostać umieszczone na tablicy informacyjnej lub być rozesłane drogą meilową. Zakończenie

Zasoby ludzkie są współcześnie uznawane za jeden z podstawowych zasobów organizacji. Od umiejętności i wiedzy pracowników zależna jest efektywność i wydajność pracy, a co za tym idzie rentowność przedsiębiorstwa. Od kreatywności i twórczości pracowników zależy innowacyjność, jak również dostosowanie produktów do wymagań otoczenia. Ważne jest wiec odpowiednie rozwijanie zasobów ludzkich. Jest to jeden z etapów zarządzania zasobami ludzkimi. Proces ten należy rozumieć jako zestaw działań, w tym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie ludźmi i kontrolowanie). Są one wykonywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno cechować się całościowym i strategicznym podejściem. Zasoby ludzkie powinny być traktowane jako najbardziej wartościowe aktywa organizacji. Właściwe zarządzanie nimi sprzyja podnoszeniu jakości usług, a także budowaniu przewagi konkurencyjnej. Powyższe sprawia, że istotnym aspektem działania przedsiębiorstw staje się przeciwdziałanie różnego typu dysfunkcjom występującym w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą one występować na każdym etapie: rekrutacji, wprowadzenia do pracy, w systemie wynagradzania i oceniania, adaptacji i innych. Dysfunkcje dezorganizują pracę całego przedsiębiorstwa, wpływają nie tylko na jakość pracy, ale także na stan zdrowia psychicznego, fizycznego, obniżenie motywacji, czy powodują powstanie negatywnego wizerunku przedsiębiorstwa na rynku. Wyróżnia się szereg dysfunkcji i patologii w zarządzaniu zasobami. Szczególnego znaczenia nabiera mobbing, będący formą prześladowania, przemocy psychicznej, który polega na wyśmiewaniu, atakowaniu danego pracownika, jak również izolowaniu go, czy przekazywaniu do realizacji zadań niemożliwych do wykonania. Najczęściej są to działania celowe i planowe, dążące do usunięcia danej osoby z przedsiębiorstwa. W proces angażuje się często cała grupa pracowników. Konsekwencjami takich działań mogą być zaburzenia zdrowotne, brak rozwoju pracownika, apatia, obniżenie jakości pracy, problemy rodzinne i wiele innych. Inną formą patologii jest dyskryminacja, która jest nierównym traktowaniem pracowników ze względu na płeć, kolor skóry, wiek, religię, czy pochodzenie. Dyskryminacja powoduje gorsze traktowanie pracownika i blokowanie jego możliwości rozwoju. Badania własne wykazały, że patologie i dysfunkcje są stosunkowo częstym zjawiskiem. Badani wskazali, że często spotykają się z niewłaściwymi i nieetycznymi zachowaniami, głównie ze strony przełożonych. Badani wskazali, że ich zdaniem dysfunkcje dotyczą głównie procesu wynagradzania, oceniania i motywacji. Nie zauważono jednakże przejawów dyskryminacji. Jako podstawowy sposób prewencji wskazano obsadzanie stanowisk kierowniczych zgodnie z pożądanymi cechami. Warto podkreślić, że szczególny wpływ na przeciwdziałanie dysfunkcjom ma kadra zarządzająca. Od ich umiejętności przywódczych zależna jest efektywność pracy pracowników. Ważnym aspektem jest tworzenie sprawiedliwej i etycznej polityki społecznej. W ustalaniu zasad postępowania powinni brać udział pracownicy, co ułatwia akceptację i wdrażanie zasad. Niezbędne jest także inwestowanie w rozwój pracowników, gdyż zwiększenie ich potencjału zapewnia prawidłowe funkcjonowanie organizacji. Podsumowując, należy uznać, że wszelkie dysfunkcje i patologie maja znaczący i negatywny wpływ na organizację. Niezbędne jest dalsze prowadzenie badań dotyczących skuteczności działań profilaktycznych i interwencyjnych.